왜 나의 리더십은 사람들의 마음을 움직이지 못할까?

새로운 세대를 위한 리더십 노하우!

사람들이 따르고 싶어 하는 리더에게는

21가지 특별한 습관이 있다?

AI가 대신해 줄 수 없는 인간적인 리더십을 기르라!

현대 리더십의 권위자 존 맥스웰의 친절한 로드맵

어쩌다 보니 리더가 되어 리더십이 뭔지 배우고 싶은 이들, 크든 작든 조직에서 현재 리더로 있는 이들, 더 효과적인 리더십을 발휘하기 위해 당장 실천할 수 있는 구체적인 방법을 알고 싶은 리더, 그리고 좋은 리더를 분별하고 지혜롭게 따라야 할 팔로워이자 예비 리더들을 위한 책이 출간되었다. 50년 넘게 다양한 직군의 리더십들을 컨설팅하고 코칭했던 세계적인 리더십 전문가 존 맥스웰이 오랜 세월 축적한 풍부한 사례와 현장에서 검증한 통찰을 바탕으로 이 시대를 위한 리더십을 제안한다. 변화하는 시대에 사람을 얻고 오늘과 내일을 이끌어 갈 ‘카리스마’를 갖춘 리더십의 21가지 기술을 이 책에서 마스터하라!

시대가 원하는 새로운 리더십의 해답!

홀로 빛나는 리더는 오래가지 못한다.

세상은 ‘우리’를 살리는 리더십,

함께 성장하고 함께 성공하도록 돕는 리더를 기다린다.

오늘날 대한민국 사회의 화두는 단연 ‘리더십’이다. 잘 돌아가는 조직, 그 중심에는 ‘사람들이 따르고 싶어 하는 리더’가 있다. 과연 그들은 뭐가 다를까? “카리스마”(charisma)의 사전적 의미는 ‘대중이 마음으로부터 좋아해 기꺼이 따르게 하는 능력이나 자질’이다. 저자는 리더십의 본질은 영향력이며, 결국 리더십은 언제나 사람들과의 관계 속에서, 그들과의 상호 작용을 통해 이루어진다고 강조한다. 그리하여 압박이나 강압에 기대지 않고 영향력으로 사람들을 잘 이끌고 싶다면, ‘다가가고 싶은 매력적인 사람’이 되라고 조언한다. 사람을 얻는 능력, 곧 카리스마를 갖추어야 한다는 것이다.

이 책은 카리스마를 갖추어 더 효과적으로 리더십을 발휘하기 위한 21가지 간단한 기술을 소개한다. 리더의 진정한 카리스마는 리더가 자신보다 ‘다른 사람들’에게 초점을 맞추고, 그들에게 관심을 기울이며, 그들을 세워 줄 때 얻어진다. 실제로 모든 태도와 말과 행동으로 다른 사람들을 ‘중요한 존재’로 대할 때 밝은 분위기 속에서 깊고 의미 있는 연결이 이루어질 수 있다. 이런 습관을 기르면 날로 더 많은 사람이 모여들 뿐 아니라, 그들을 효과적으로 이끌어 모두의 성공을 이루는 새로운 기회의 문이 열린다.

존 맥스웰과 함께 놀라운 변화를 낳는 이 리더십 여행을 시작하라. 이 책의 접근법을 삶의 현장에서 매일 실천해 보라. 사람들이 자연스럽게 당신에게 끌리고, 당신이 몸담은 조직과 구성원 모두가 살아나게 될 것이다.

목차

들어가며. 세상은 카리스마 리더십에 목마르다

Part 1.

눈앞의 한 사람에게

관심을 기울이는 리더

― 마음을 움직이는 리더십의 첫걸음

1. 나보다 다른 사람에게 초점을 맞춘다면

2. 사람들의 선의와 가능성을 믿어 준다면

3. 사람을 소중히 여기고, 가치를 더해 준다면

4. 만날 때마다 아낌없이 격려한다면

5. 이름을 기억하고 불러 준다면

6. 상대방에게 무엇이 중요한지를 파악한다면

7. 마음과 귀를 활짝 열어 둔다면

8. 그들만의 스토리에 귀를 기울인다면

9. 상대방을 얼마나 가치 있게 여기는지 ‘표현’한다면

Part 2.

사람들에게 투자하는 리더

― 다 같이 전진하게 하는 리더십의 동력

10. 지체하지 말고 도움의 손길을 내밀라

11. 팀으로 초대해 협력하라

12. 사람들의 꿈에 불을 지피라

13. 사람들의 공을 제대로 인정해 주라

14. 사람들을 위해 특별한 순간을 연출하라

15. 지식과 정보를 공유하라, 적재적소에 풍성하게

16. 사람들의 삶에 긍정적인 말을 불어넣으라

17. 사람들을 위해 다리를 놓아 주라

Part 3.

주목받는 매력적인 리더,

기꺼이 따르고 싶은 리더

― 날로 영향력이 넓어지는 리더십의 완성

18. 모든 일에 탁월함을 추구하는 리더

19. 후히 베푸는 리더

20. 마음을 사로잡는 스토리텔링으로 소통하는 리더

21. 다른 사람들의 성공을 함께 이루어 가는 리더

나오며. 강력한 리더십 기술, 반드시 옳은 의도로만 쓸 것

주

본문 펼쳐보기

<33쪽 중에서>

사람에게 가치를 더하는 일은 그 사람을 대하는 태도에서 시작된다. 인간관계 전문가 레스 기블린은 말했다. “속으로 상대방을 하찮은 사람으로 여기면 그가 당신에게 중요한 사람인 것처럼 느끼게 해 줄 수 없다.” 실제로, 싫어하는 사람에게는 친절을 베풀기가 어렵지 않던가? 상대방을 바라보는 당신의 시각이 ‘그 사람을 조종하는 것’과 ‘그 사람에게 동기를 부여하는 것’의 차이를 만든다. 사람들을 돕고 싶지 않으면서 그들의 도움만 받으려 한다면 문제가 생긴다. 내 사적 이익을 위해 상대방을 움직이려는 건 곧 그를 조종하는 것이나 마찬가지다. 반면에 ‘서로의’ 유익을 위해 상대방을 움직이게 한다면 이는 동기를 부여하는 것이다. 다른 사람에게 가치를 더하면 대개 다 같이 이기는 윈윈(win-win)의 열매를 맺는다.

<47-48쪽 중에서>

너무도 많은 리더가 팀원들을 저마다의 독특한 개인으로 대하지 않고 있다. 뭉뚱그려 하나의 팀으로만 대한다. 마치 팀원들이 이름 없는 자들의 무리인 듯 취급한다. 심지어 팀원 자체를 보지 않고 오직 팀의 기능만 보는 리더들도 있다. 집단을 개개인의 집합이 아니라 자신의 목적과 성공을 위한 기계나 도구로 취급한다. 특히 큰 조직일수록 리더는 사람들의 이름을 알아내고 외우고 불러 줘야 한다. 그럴 때 조직원을 귀하게 여긴다는 사실을 보여 줄 수 있다. 그들을 알기 위해 노력하는 만큼 그들에게 관심이 있다는 메시지를 전달할 수 있다. 사람들과의 관계를 개선하고 자신의 호감도를 높이고 싶다면 사람들의 이름을 기억하라.

<50쪽 중에서>

오하이오주립대학교 농구 팀의 전설이자 NBA(미국 프로농구) 명예의 전당에 오른 내 친구 제리 루카스는 “미스터 기억력”(Mr. Memory)으로 유명했다. NBA에서 큰 성공을 거둔 뒤, 그는 다양한 혁신적 방법들로 사람들의 기억력을 향상시키도록 돕는 일에 남은 인생을 바쳤다. 그가 가르친 방법 중 하나는 “세이브”(SAVE)다.

S(Say) / 대화 도중 이름을 세 번 말하라.

A(Ask) / 이름(예를 들어, 어떻게 발음하는지)이나 상대방에 관해 물으라.

V(Visualize) / 상대방의 독특한 신체적 혹은 성격상 특징을 머릿속에 그리라.

E(End) / 이름을 말하면서 대화를 끝내라.

<66쪽 중에서>

세계 최고의 협상가로 불리는 허브 코헨은 이렇게 말했다. “효과적인 듣기에는 단순히 전달되는 말을 듣는 것 이상이 필요하다. 말속에 담긴 의미를 찾아 이해해야 한다. 결국 의미는 말보다 사람에게 있다.” 많은 사람이 전달되는 말 자체에만 초점을 맞추고, 눈앞에 있는 사람은 마치 잊어버린 듯 군다. 그러면 마음으로 들을 수 없다. 무엇보다 눈앞에 있는 현재의 그 사람에게 집중하라.

<70쪽 중에서>

거의 모든 커뮤니케이션 문제의 근본적인 원인은 사람들이 상대방을 이해하기 위해 듣지 않고 그저 응수하기 위해 듣는다는 것이다. 의학 박사이자 펜실베이니아대학교 정신의학과 교수인 데이비드 번스는 이렇게 말했다. “설득력 있게 말하려고 할 때 우리가 저지르는 가장 큰 실수는 내 생각과 감정을 표현하는 걸 최우선으로 삼는 것이다. 대부분의 사람이 정말 원하는 건 상대방이 내 말을 경청하고 존중하고 이해해 주는 것이다.”

사람들과 진정으로 연결되고 열린 마음으로 경청하고 싶다면, 상대방의 말에 어떻게 응수할지, 어떻게 내 말이 옳다는 걸 증명할지에 골몰하지 말라. 그저 상대방을 이해하기 위해 들으라. 사람들의 말을 잘 듣고 이해해 주면 부수적인 효과가 따라온다. 번스는 말했다. “사람들은 자신이 이해받고 있다고 느끼는 순간, 상대방의 관점을 보다 더 이해하려고 노력한다.” 우리가 마음으로 들을 때 양쪽 모두가 득을 보는 윈윈의 관계가 이루어진다.

<85쪽 중에서>

다른 사람을 공개적으로 칭찬할 기회가 찾아온다면 그 기회를 절대 놓치지 말라. 즉석에서 칭찬할 수도 있지만, 상대방이 자신에게 얼마나 소중한지에 관해 미리 깊이 고민하고 어떻게 말할지 헤아릴 때 진정으로 큰 효과를 볼 수 있다. 나는 항상 그런 계획을 세운다. 그런 칭찬이 상대방에게 얼마나 큰 힘이 될지 잘 알기 때문이다. 때로는 그런 칭찬의 효과에 내가 놀라곤 한다.

<102쪽 중에서>

얼마나 성공했든, 얼마나 대단하든, 얼마나 많은 것을 이루었든 상관없이 모든 사람은 다른 사람들을 필요로 한다. 이것이 우리가 사람들을 찾아가 그들의 도움이 없이는 성공할 수 없다는 것을 알려야 하는 이유다. 우드로 윌슨 전 대통령은 이런 말을 했다. “우리가 가진 뇌를 모조리 이용할 뿐 아니라 빌릴 수 있는 뇌도 전부 이용해야 한다.” 뇌만 아니라, 사람들의 손과 마음도 동원하라! 린든 존슨 전 대통령도 명언을 남겼다. “우리가 함께 풀 수 없는 문제는 없으며, 우리가 혼자 풀 수 있는 문제 역시 별로 없다.”

<120쪽 중에서>

H. 로스 페롯은 “직원들 이마에 아직 땀방울이 맺혀 있을 때 상을 주라” 고 했다. 다른 사람에게 공을 돌리고 칭찬하기에 가장 좋은 순간은 그들의 수고와 희생이 아직 마음속에 생생할 때다. 왜 머뭇거리는가? 기다릴 이유가 없다. 경영 전문가 켄 블랜차드는 사람들이 무언가를 잘하고 있는 순간을 잘 포착해야 한다고 했다. 그 말이 옳다! 실제로 다른 사람에게 칭찬을 빨리 해 줄수록 그 효과는 더욱 커진다.

<124쪽 중에서>

팀원들은 무언가를 위해 함께 노력했을 때 언제나 누가 가장 큰 기여를 했는지 분명히 안다. 또한 그 사람의 공로를 인정해 줘야 옳다고 생각한다. 혼자 많은 공을 차지하는 리더는 팀원들의 신망을 잃지만 다른 사람들에게 스포트라이트를 비추는 겸손한 리더는 존경을 받는다. 사람들은 그런 리더를 위해 자신을 바쳐 함께 일하고 싶어 한다.

<140쪽 중에서>

리더가 나눌 수 있는 가장 중요한 정보란 곧 팀원들이 성공하는 데 필요한 지식이다. 너무나 많은 리더들이 자신이 가진 정보가 얼마나 큰 도움이 될지 제대로 이해하지 못하거나, 지식을 쥐고 있어야 자신이 더 강하다고 느끼기 때문에 필요한 정보를 팀원들에게 알려 주지 않는다. 이런 함정에 빠지지 말라. 다른 사람의 업무나 삶을 더 수월하게 만들 수 있는 모든 것을 공유하라.

<148-149쪽 중에서>

리더는 사람들의 과거보다 그들이 지닌 잠재력에 더 집중해야 한다. 그들이 어떤 사람이 될 수 있을지 보고, 그렇게 되도록 영감을 주는 말을 해 주라. 호주 역사상 최고의 테니스 감독 중 한 사람이며 국제 테니스 명예의 전당에 오른 해리 호프먼은 한때 호주 테니스 팀을 테니스 세계의 정상에 올려놓았다. 어떻게 그럴 수 있었을까? 그는 선수들의 잠재력을 인정하고 긍정적인 면을 강조하는 방식으로 코칭했다. 그는 느려 터진 선수에게 “로켓”이라는 별명을 붙였다. 힘도 체격도 별로인 한 선수는 “근육질”이라고 불렀다. 그리고 그것은 분명 그들에게 큰 힘이 되었다. “로켓” 로드 레이버와 “근육질” 켄 로즈웰은 결국 훗날 여러 차례 테니스 세계 챔피언 자리에 오르는 뛰어난 선수로 성장했다.

<160-161쪽 중에서>

우리는 다리를 놓기는커녕 너 나 할 것 없이 담을 쌓는 세상에서 살고 있다. 사람들을 하나로 묶어 주기보다는 분열시키려고 다들 혈안이다. 다리를 놓는 리더가 되면 무리 가운데 진정으로 두각을 나타낸다. 우리가 스스로를 돕기보다 다른 이들을 돕는 데 더 관심이 있다는 걸 보여 주면 사람들의 이목이 쏠리기 마련이다. 이보다 더 사람을 끄는 요인도 없다.

<192쪽 중에서>

사람들이 성공하도록 도와주려면 일단 이들이 성공할 수 있다고 믿어야 한다. 한번은 리더십 콘퍼런스가 끝난 후 한 남자가 나를 찾아와 날카로운 질문을 던졌다. “팀원들이 엄청난 결과를 거두게 하려면 어떻게 해야 할까요?” 그때 나는 이렇게 답했다. “팀원들에게 엄청나게 큰 기대를 품어 보세요.”

만일 사람들을 믿지 않는다면 그들이 성공하도록 돕기 위해 최선을 다하지 않을 가능성이 높다. 사람들은 상대방이 자신을 믿고 있지 않다는 걸 정확히 알아챈다. 그들은 꾸며낸 행동이나 진심 없는 아첨을 꿰뚫어 본다. 하지만 우리가 그들을 진정으로 믿는다는 것을 알게 되면 그때 마법과도 같은 일이 벌어지기 시작한다.

작가 존 스폴딩의 말이 옳다. “누군가가 우리의 능력을 믿어 주면 단순히 힘이 솟는 정도가 아니라 더 쉽게 성공할 수 있는 환경이 조성된다.”

<195-195쪽 중에서>

1984년, 루 휘태커는 최초의 전원 미국인 에베레스트 등반 팀을 이끌었다. 몇 달간의 지독한 고생 끝에 다섯 명이 해발 27,000피트(약 8,230미터) 지점의 최종 캠프에 도착했다. 정상까지 2,000피트(약 610미터)를 남겨 두고, 그들은 붐비는 텐트 안에 모였다. 여기서 휘태커는 리더로서 힘든 결정을 내려야만 했다. 그는 팀의 다섯 명 모두가 지구상에서 가장 높은 지점에 오르기를 간절히 원한다는 걸 알았다. 하지만 그중 두 명의 대원은 이전 캠프로 돌아가 식량과 물, 산소를 챙긴 다음, 현재 캠프로 다시 와야 했다. 이 지원 임무를 마치면, 이 두 명의 대원은 정상 등반을 시도할 수 없을 게 분명했다. 나머지 대원들은 그날 텐트에서 물을 마시고 산소를 마시며 휴식을 취하면서, 다음 날 정상 등반을 준비할 예정이었다.

휘태커가 내린 첫 번째 결정은 자신이 지금의 최종 캠프에 머물면서 팀의 활동을 진두지휘하는 것이었다. 다음 결정은 가장 강한 두 명의 대원을 산 아래로 내려보내 보급품을 가져오게 하는 것이었다. 이것은 더 힘든 일이었다. 상대적으로 약한 두 명의 대원은 쉬면서 힘을 비축한 뒤, 에베레스트 등정의 영광을 누리게 될 것이었다.

왜 직접 정상을 밟지 않았느냐는 질문에 휘태커는 사람들을 깊이 이해하는 강력한 리더십을 보여 주는 답변을 내놓았다. “제 일은 다른 대원들을 정상까지 이끄는 겁니다.” 휘태커는 팀 전체가 목표를 이루도록 돕는 게 옳은 결정이며 그렇게 할 때 모두가 이긴다는 사실을 정확히 알았다. 다른 사람을 성공으로 이끌면 우리 또한 성공할 수밖에 없다.

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